宜家毋庸置疑是全球最伟大的企业之一。2015财年，宜家集团销售额达到319亿欧元，折算为欧元销售增长11.2%。有人称宜家是“家居界的苹果”，它不仅深刻影响着人们的生活方式，而且作为一个传统企业，在当今电商的海啸里，竟然一直能独善其身，堪称奇葩。

不仅是整个经济环境，单看家具行业，运输成本高，竞争激烈，模仿性强，行业利润率低，很多知名企业都曾踌躇满志地进军家具市场，但最终折戟而返。更要命的是，在家具行业，几乎没有什么品牌认可度。一项消费者调查显示，很多成年人甚至连一个家具品牌都说不出来。你也可以花一分钟想想：“你卧室里放的是什么牌子的家具？”相比之下，如果问你，你家邻居开的是什么牌子的车，你是不是几乎会脱口而出？

就是在这样一个整体环境非常凶险的行业里，宜家是怎么做到异军突起，并且几十年来持续发展的呢？

我们先从一个人讲起，这个人就是宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

出身农村的坎普拉德

英格瓦·坎普拉德可以称得上是天生的企业家。他于1943年，也就是17岁那年，创办了宜家。他曾说：“我的血液里就有生意经。”在他5岁那年，他的姨妈从外地给他买回来100盒火柴，坎普拉德就在村里把这些火柴卖掉了，还赚到了一小笔钱。很快，他就开始卖各种商品：圣诞贺卡、墙上挂件、自己抓的鱼等等。11岁那年，他用自己赚的钱买了一辆自行车和一台打字机。他叙述道：“从那个时候开始，我就迷上了卖东西。”

在去哥德堡商学院读书之前，他就创立的公司“阿根纳瑞德宜家”（IKEA Agunnaryd）。该公司最初是通过邮购方式销售产品的。邮购商品的的种类逐渐增多，甚至包括圆珠笔、相框、手表、首饰等等。后来他注意到自己在邮购业务方面最大的竞争对手正在做销售家具的生意，便决定自己也要进军家具销售业务。

最初，他的货源主要是当地那些小型的家具制造商。不久，家具销售成为最大的一块儿业务，因为在“二战”结束之后的经济繁荣期，瑞典人购买的家具数量非常大。1951年，坎普拉德放弃了其他产品，专注于家具销售业务。

没过多久，他就遇到了麻烦，因为随着竞争日益激烈，家具销售行业陷入了价格战的旋涡，销售商和制造商都急于削减成本，导致家具质量下降，消费者的投诉也迅速增加。“邮购贸易的信誉可能越来越糟。”坎普拉德说。他不想加入价格战，但是消费者所看到的只是商品目录，怎样才能让客户相信他的产品质量优良呢？他想到的答案就是创建家具展厅，让顾客在定购宜家家居用品之前有机会看到和触摸这些产品。1953年，坎普拉德在瑞典阿姆霍特小镇上一栋陈旧的、两层高的楼房里开了第一家展厅。家具摆在一层，二层提供免费的咖啡和糕点。开业那天，有1 000多人来到这个小村，很多人当场下了订单。由此，将邮购业与家具商场合二为一的家具经营之道正式诞生。1955年，宜家发送出去50万份商品目录，销售额达到600万瑞典克朗。

坎普拉德能够感同身受地去理解消费者需要什么。他曾经在解释宜家哲学的时候说：“既然宜家面对的是很多并不富裕的人群，我们公司的产品必须便宜，不仅仅是便宜一点儿，而是要便宜很多……我们必须让普通人很快就能体会到宜家产品是便宜的。”

但坎普拉德引领的低价风潮却受到了其他家具企业的抵制。瑞典全国家具经销商协会开始向供应商施压，让他们抵制宜家，后来甚至开始禁止宜家参加家具交易会。很多供应商停止向坎普拉德供货，或者只能偷偷摸摸地送货：把货物送到编好的假地址，用没有标志的货车送货，对供应给宜家的商品要在设计上进行改造，避免被别人识别出来。没过多久，坎普拉德陷入了有订单却没货的窘境。

坎普拉德被迫从多个方面着手采取反击措施。比如，他把给供货商的支付货款的时间缩短到供货后的10天之内，而行业内一般都是供货后三四个月后才给供应商支付货款。此外，他还创办了一些小公司作为中间商。这些措施虽然有所帮助，但是供货量的增长远远赶不上公司的发展速度。由于没有稳定可靠的货源，坎普拉德开始担心自己的企业将会以失败告终。

在得知波兰政府渴求经济发展之后，坎普拉德开始在波兰乡村地区进行搜索。他发现波兰的很多小企业都非常渴望得到更好的发展，但被本国的官僚机构束缚住了手脚，笼罩在官僚风气的阴影之下。这些工厂的设备都是陈旧的，产品质量非常糟糕。于是，坎普拉德在瑞典购买了一些机械设备（虽然这些设备是二手的，但质量却比波兰那些设备好得多）。他和员工一起把这些设备运到波兰，然后安装好，依靠自己的力量从事家具生产。同时，宜家还同波兰的家具制造商开展合作，帮他们提高生产效率，提高产品质量。结果，在波兰制造家具的成本比瑞典的同类产品低一半，坎普拉德这样就大幅降低了制造成本。

因此，瑞典其他家具厂商抵制宜家的行为就成了所谓的“激励事件”，坎普拉德说：“新问题创造了绝佳的机会。”“当我们无法从供应商那里进货的时候，我们不得不自己设计，这样一来我们就有了自己的设计风格。一扇窗户关闭的同时也给我们打开了一个全新的世界，对确保宜家货源稳定是很有必要的。”

对于坎普拉德来说，单纯地把产品生产分包到发展中国家还不够。在追求低成本的过程中，他表现出了极大的决心和丰富的想象力。比如，他大胆地依靠非传统渠道来供货。他把生产某种桌子的业务分包给一家滑雪板制造商，这家滑雪板制造商的供货价格极低。他还从一家制门厂采购床头板，从一家购物车制造商那里采购桌子和网状靠背沙发。宜家还首创了刨花板家具，这样的家具比实木便宜又轻巧。

当然，值得称道的还有标志性的宜家包装：著名的平板包装和自助组装。虽然这种方法不是宜家首创，但是宜家却充分挖掘出了这种包装方式的巨大潜力。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客在提货、组装和运输环节都节省了一部分费用，享受到了低价的实惠。此外，由于这种包装方式节省了制造步骤，节约了从工厂到商店的运输费用，还节省了商店存储、搬运和配送成本，使得宜家节省了成本，保持了产品的低价优势。

1958年，宜家在瑞典一个名为艾尔姆胡尔特的小镇上开了第一家门店（不同于之前为了促进邮购业务而设立的展厅）。1963年，第一家瑞典国外的门店在挪威奥斯陆开业。又过了两年，宜家在斯德哥尔摩开了瑞典的第二家宜家门店。随着1973年和1974年宜家分别在瑞士和德国开设门店，宜家开始成为全球性的角色。1985年，宜家进入美国市场；1998年，宜家进入中国；2000年，宜家进入俄罗斯；2006年，宜家进入日本。到2010年，宜家在全球26个国家共有280家店，接待中外顾客超过6.26亿人次。

宗旨好坏的最终检验标准就是：是否能让你在行业获得重要的特色。

特色也有高低之分。你需要具备能够真正带来影响力的特色。我经常发现一些企业声称的特色其实没有太大的影响力，比如“一站式购物”、“历史最悠久”、“最大的独立供应商”。某些有效的特色，比如“质量最佳”，也已经变得毫无意义，因为很多企业都只用这个说法来吹嘘，而不愿意做出相应的投资或艰难的抉择。

宜家的宗旨是为了应对使很多家具企业破产的行业力量。宜家面临着行业内两大难题——价格竞争和顾客较低的购买意愿，而宜家通过精简生产、平板包装和店面设计等专门技术将这两个问题转变为优势。家具行业一般花费巨额资金生产种类繁多的家具。为了解决这个问题，宜家只销售同一风格内有限的家具组件。

很多人都觉得战略是企业及其竞争者、供应商和顾客之间的零和游戏：我们怎样才能胜出？我们怎样才能获得最大利益？这样一来，他们只关注自身的眼前利益：通过提高售价或者降低成本，增加自己的利润。宜家不仅通过低价优质，提高顾客的购买意愿，而且通过帮助供应商节约成本，提高供应商的供应意愿。宜家设计出来制造成本较低的家具，其平板包装节约了大量的运输和组装成本。宜家大批量进货，并且向供应商提供数据，让他们的生产更加有针对性。所有这些举措都降低了供应商与宜家合作的成本。这样的结果就是他们愿意以更低的价格向宜家供货。

宜家还有很多重要特色。家具行业的品牌认可感很低，但是宜家通过独特的设计和运营模式建立了自己的品牌认可度。宜家打破了认为家具是长期投资的传统观念，推动了家具时尚理念的发展。针对顾客不愿意去买家具的特点，宜家提供免费的儿童看护，并且提供美味低价的食品，这都延长了顾客在商店停留的时间。所以宜家到处都在创造价值：小规模制造企业可以低成本生产，低价销售，消费者在享受购物体验的同时还可以买得起产品，宜家自身就可以捕获一部分价值。

所有公司的逻辑都是一样的：通过在顾客满意度和供应商成本总和之间插入最大的空间来创造价值。一家企业所有业务的宗旨都必须要在考虑自身利益的同时对商业伙伴有益。捕捉价值最可靠的方式就是为其他人创造价值。

自己的企业是不是具有一个可行的宗旨？企业在行业内是否能增加价值？想搞清楚这些问题都不容易。财务报表是一个衡量标准，但有时候这个标准也不准确。不过，有一个简单的问题，可以帮助你弄清楚答案。请诚实地回答：你的企业重要吗？如果你的公司今天消失了，明天的世界会跟今天不一样吗？

如果你的企业在行业内具有重要地位，那么这就意味着如果你消失了，世界就会出现一个漏洞，你的客户，也就是你的服务对象将会落泪。这意味着顾客或供应商不会马上就找到一个可以替代你的人。

如果你没有这样的重要性，那么如果你消失了，就不会有人为你哀悼。

如果他们那个时候不怀念你，那么他们现在能有多需要你呢？

还有一个问题：谁负责找出答案，谁要确保找出答案？

这是你的工作，是战略家的工作。战略家是对企业成功和生存负责的领导者。

战略家的工作不是独自一人待在山顶，通过冥思苦想制定出企业的宗旨，然后下山执行就可以了。参与制定公司宗旨的人可能有很多。但是，是不是能够制定出宗旨，宗旨是不是可行，领导者都负有首要责任。

（摘自《重新定义战略》，辛西娅·蒙哥马利著，中信出版社）