NYT：仅生产内容还远远不够

　　纽约时报近日发布了一份极长的(96页)报告，取名虽为“创新报告”，但其实是一个反思报告。反思的大背景是这样的：过去一个财年第四季度中的净利指标有63%的大幅下降，只有6560万美元，而上一财年同期这个数字是1.781亿美元。

　　从纽约时报开始搞收费墙起，我一向的观点就是悲观性质的。倒不是说没人会付费，而是说这个市场空间是有限的。对于这样一家上市公司来说，资本市场的要求是持续增长，但收费墙模式做上个两三年，就很难再形成多大的增长。除非纽约时报最后退市，走小而美道路，但凡要待在公开市场上，收费墙是很难持久的。

　　纽约时报虽然进行了长达近百页的反思，但在红杉资本主席Michael Moritz眼里，依然反思得不够到位。在其Linkedin账号上，主席先生很不客气地这样写道：

　　《纽约时报》刊头的32人中(高层人士名单)，没有一个人的头衔中含有“软件”、“工程”、“设计”或“技术”这样的词。而最能说明问题的则是，在这份97页的报告中，“软件”这个词没有在报告正文中出现过一次;而且一直到63页，才首次出现了“代码”这个词。此外，它给人一种很明显的感觉，该报告的撰写人无法鼓起勇气，把对受众的称呼从“读者”(reader)改为“用户”(users)——可能是怕报社一些学究担心那会被人误会为“成瘾药物用户”。

　　事实上，纽约时报是一个很以内容为本的媒体，这个想法粗粗一看的确没错，媒体怎么能不以内容为本呢?但其实还是很有些微妙的变化。究竟是制造内容就是目的呢，还是制造内容只是一个手段?纽约时报很显然就是前者。它一门心思生产内容，然后就觉得，只要内容足够好，无论是直接收费阅读，还是间接广告收入，便会纷至沓来。殊不知，不进行运营的内容价值很低，那种做好内容坐等收钱的百年媒体模式，已经走到了崩溃的时刻。

　　HP：靠规模变现，算不上“内容经营”的优秀者

　　纽约时报是一条PGC(专业生产内容)的路线，走的是“精英范儿”，而一家原生的网络媒体赫芬顿邮报，则是UGC(用户生产内容)的路线，走的是“众包范儿”。众包大幅降低了内容生产的成本，也大幅提高了内容供应量。这个网络媒体的流量很高，冲到了全球排名100之前的位置，早在11年，就以3.15亿美元的价格被AOL收购，成为新兴网络媒体的代表。

　　赫芬顿邮报不能说对内容不重视，但打磨钻研的劲头显然是不如纽约时报的。不过，在我看来，它其实还是内容+广告的传统媒体模式——只是生产上有了比较大的创新，进化得并不完全。根据Alexa的统计，大概在2012年年底，赫芬顿邮报的流量出现了一个很明显的下滑态势，13年年中甚至跌到了百名开外。这就说明，完全依赖UGC，可能会产生一定的受众疲惫感。赫芬顿邮报后来回过头来，对内容再次进行了一定意义上的专业干预，流量便开始回升。

　　赫芬顿邮报的财务数据大抵如此：在被AOL收购时，年入在3000万美元的规模，考虑到这是一家05年就开始运作的媒体，这个数字谈不上有多靓丽。AOL收购完成后，当年收入就有了明显的提升，到达4000万美元。不过，这可能是AOL这家老牌网络媒体的助力所致(AOL自身也有超过2亿美元的营收)，而且，赫芬顿邮报的人员也开始迅速扩张，成本有理由相信抬高不少。

　　我的视野里，赫芬顿邮报可能是把传统的“内容+广告”这个模式做到极致的媒体，它在内容上尽可能降低成本并同时加大供应量，商业套路上则并无多大的改进。这依然是一个靠规模(无论是内容生产还是眼球吸引)一步变现的手法，“经营内容”这四个字上，赫芬顿邮报不能算是优秀者。

　　BI：媒体也可作“定制化生产”

　　07年创立的BusinessInsider(BI)近年来的一系列动作引起了我的注意，相对于精英范儿的纽约时报和众包范儿的赫芬顿邮报，它似乎走在了中间的道路上。它也是一个主要以PGC为主要生产模式的媒体(140人的团队里有一半是专职的采编人员)，但它并不像纽约时报那样，只生产不运营。这家网站前后融资5轮，总共拿到了大概1860万美元，这在美国市场上，不算多大的一个惊人数字。但它的营收，在2013年已经接近2000万美元，较2012年增长了80%.

　　BI也会像赫芬顿邮报那样，做一些很夸张的标题，短小的文本内容，这是为了吸引相对比较粗浅的注意力。这些类似“黄色新闻”的内容，采用后端收费模式，也就是广告，来获取收入。

　　但BI对深度的内容同样保持高度的专注，比如说，它每半年就要发布一个关于互联网的趋势报告，上百页PPT，影响很大，俨然和著名的互联网女皇Mary Meeker的趋势报告有分庭抗礼之势。在财经这个领域，BI的商业套路是，前端收费：直接由阅读者买单，包括定制咨询、行业报告以及投资前的风险尽职调查。

　　这个深度的内容，已经脱离了“大众媒体”的角色，利用流量的影响力(目前这个媒体在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置)吸引到一些特定的访问者，并向这些受众进行定制化生产：你们需要什么，我生产什么，然后银货两讫。这种收费模式，和纽约时报的收费墙完全是两码子事。

　　我目前并没有获得BI这两块收入占比各自多少的信息。但这种模式很有趣的地方在于：在很受关注的面上的号召力之下，它另外有一套生意模式。定制咨询行业报告这些生意，原来都是类似麦肯锡这类咨询公司做的，但借助媒体的公信力和影响力，媒体同样可以做。

　　国内外都有传统媒体在践行这个套路，比如知名的《经济学人》，做了很大一块非大众媒体的生意。由于是一家上市公司，数字就可以查阅了。

　　13年，它的收入为3.46亿英镑，广告收入占比只有3成，它的其它业务，EIU(智库服务)、CQ Roll Call(政府咨询)、TVC(制作售卖一些视频)则比例巨大。你认为，这还是一家媒体吗?

　　国内——据我所知——则先后有一些传统媒体在干这个，但老实讲，国内媒体过去的研究意识不强，数据意识更是淡薄，故而积累不够，做起来很艰难。倒是躲在杭州的一份杂志搞这个或可成事。由于它的重要股东之一是阿里巴巴，于是它做的面向政府(主要是县级市)的电商行业发展相关政策咨询，就感觉比较靠谱：它拥有大量的数据，无论是买家的还是卖家的。这样的咨询，可能更有的放矢一些。这家媒体的老总有一次和我闲聊起来有这么一句话：我们已经不再是单纯的媒体了。

　　从NYT到HP到BI，我意识到一个问题，PGC可能真得优于UGC，因为很少有媒体能做成网络巨头那样的“平台”(媒体现在连渠道都成不了，谈什么平台)，回过头来专注内容的严肃性和专业性，是媒体可以做的。但是——这个但是很重要，简单的收费售卖和广告贴片，是再也Hold不住了。多看的前副总裁现阿里巴巴数字阅读事业部总经理胡晓东的这句话十分精到：不进行运营的内容，没有价值。

　　文章缩写释义：

　　NYT：New York Times，纽约时报

　　HP：HuffingtonPost.com，赫芬顿邮报

　　BI：BusinessInsider.com，暂无中文名

　　作者：魏武挥